30. 你是不是说老板什么都不懂

一件小事

30.1 IT成本的大头

彼时ZG公司一个月的IT成本在20到30万，具体都花在哪，这里就不提了。当然老板对此是有意见的，觉得IT成本太贵了。我也这么觉得，因为以ZG公司的业务体量和日活规模，也不应该有此用量。

于是从12月开始，我就对每个月的IT成本明细账单进行复核。在1月份复核的时候，我留意到其中的百分之二三十，是被直播流量消耗掉的。做过直播平台的人可能知道，对于直播业务来说，带宽、流量往往是其中最大的部分。在此时，这公司的业务还进行转型，后续直播相关的用量会更大，因此成本会继续攀升。

在这基础之上，我对当时的流量成本进行仔细拆解，发现，其中的直播流量几乎都是加速流消耗流量。

什么叫加速流呢。在直播业务场景中，流有两种，一种是加速流，一种是常规流，它们俩的区别在于，加速流延迟低，但是价格贵30%左右，一般用于要求低延迟的场景，比如会议、视频通话、连麦等，而常规流延迟稍高，一般在秒级，但价格便宜些。因此在常规的直播业务里，观看直播大多用的是常规流。

再就是如果做过广电总局备案的话，根据广电总局的播出要求，观众看到的视听节目是要求有延迟的，满足提前审查随时可掐的要求。

但是这里用的都是加速流，这符不符合规定不说，成本直接上扬30%。如果都切换成普通流，意味着流量成本可以直接降低30%。

那么问题来了，为什么会都是加速流呢？

30.2 历史原因

在盘查之后，发现都切成加速流是之前的一次技术改造中，被统一改成加速流了，理由是需要满足老师直播时跟观众的互动及时性。

虽然常规流确实会有延迟，但一般也没那么大，对互动的影响不会那么明显，通过直播时做一些引导还是比较容易规避的。于是我就去找了管直播的部门，和他们了解情况。

后来知道了一个很神奇的情况。就是虽然技术层面用了加速流保证低延迟，但是他们在OBS直播的时候却手动加了延迟。如此神奇的操作，真的让人难以理解。

当时聊蛮久，具体情况记不太清了。只记得当时说到什么设置的时候，我问他们为什么这么设置，很不合理。他们说，当时问老板的，老板定的。

我说这事儿为什么要问老板，直播老板又什么都不懂的，你们应该和技术部门讨论一个合理的方案后直接搞就好了啊。

后来又说了啥，忘记了，频繁忘记大概我没把这场对话当回事。

30.3 反正你小心点吧

第二天早上，直播那边部门电脑报障，说系统无法启动。当时IT小哥还没上班，于是我就先过去帮忙解决问题。

正在解决问题的时候，旁边有人问我，昨晚你是不是在这边说老板什么了。

我愣了愣，说没有啊，说老板啥。

他神秘笑笑，说，你仔细回想下，是不是说老板什么了，已经有人报告给老板了。

我一头黑人问号。

本来他是不肯说的，但是我真的太好奇了，于是就缠了他好一会儿。

最后他说，你是不是站在那边，说老板什么都不懂了。

接着我就震惊了，我说对于直播老板是什么都不懂啊，这有啥好挑刺的，对于技术老板什么都懂那还要我做什么。

他说，我是不知道你怎么说的，反正我也是听人说的，当时你没注意到司机子冬师傅坐在那边吗，靠墙那排。

我说我不知道啊，那边当时坐人了吗。

他说，反正你注意点吧，公司里不要提到老板什么话，我听人说有人报到老板那边去了，说你说老板什么都不懂。

后来想了想，也确实，说什么老板不懂直播，嘴贱话多。

31. 关于直播卡顿这回事

31.1 “直播卡，您怎么看”

直播业务嘛，总会有个别异常情况的。

在一月份的业务转型后，直播的重要性激增，原因是，之前的直播主要是做服务的，而现在直播主要做开发，所以直播的用量陡增。

另一方面，由于开发客户也需要直播，所有这公司业务部门，整个一层楼所有的业务，都在看直播，不是电脑看就是手机看。

之前我还担心过他们每个业务都看，会占用公司带宽，于是看过网络使用情况，发现整体带宽（业务部门出口）在300-400M，没有跑满，觉得问题可能不大。但是直播这业务么，总有个别人看着看着会出问题，转圈啊，黑屏啊，卡顿啊，通常换个网络或重新进入一下就恢复的，之前就有零星报，有业务报客户的，也有业务自己出现问题的。

由于直播很重要，所以我会习惯性地每晚在公司把直播看完全场或大半场，确认无问题后再走。

这里需要插一下一个这里不说细节、但可能对事情非常有影响的点。就是当时业务模式转型，加上有业务团队整体离职，因此业务系统里一部分跟业务部门互动密接的激励系统通知需要进行改造（通知里包含已离职业务的部分数据，由于闹不愉快，老板看着眼烦），改造非常紧急（当天改当天就要上，不能影响业务），加之这套系统是PHP写的，实属历史悠久，存在较多问题（比如性能瓶颈、并发问题等），因此改造过程中连续几天不太稳定，老板对此非常有意见。

这天周四，照例我在监控视频直播全程，期间IT反馈群里有一个业务报自己看直播卡顿，我回复让他重新进一下页面试试。后来他就没再说话，所以我以为他的问题得到解决。

这周五晚上，我看直播没问题，IT反馈群里有个业务经理艾特我说，直播间反馈好卡。他说这话的时候我以为是有客户反馈，加之我看着直播很正常，于是回复说我一直在看，还好，觉得卡的刷新一下，应该是网络问题。后来他就没再说什么了。

周六中午，老板突然给我打个电话，说，业务部门很多反馈看直播卡顿，这个问题您怎么看？

我说哪里的反馈，群里的反馈吗，只有一个啊，我回复了的，后来他没再说了，后来我就没接到其它反馈了啊。

她说，怎么可能，很多人反馈卡。

我问她，是业务卡还是客户卡？

她说，都卡。

我说，谁反馈的吗？

她说，都在反馈，都炸了，您没看到吗？

我说，我没接到什么反馈啊，是业务部门都在反馈吗。

她说，是的。

我寻思了一下……他们是怎么反馈的？

后来听说是周六上午老板找业务部门开会，然后会上他们说的，说他们整个一层楼都卡。但是这事儿，我是不知道的，也没人和我说过。

我说这样的话，那这样，后面我找所有的业务部门负责人挨个确认下卡顿的反馈情况，如果是咱的系统问题，我立刻解决。

她说，都在那边说，还要你确认什么。

然后她就把电话挂了。

晚上七点多，老板又发来信息，说，您了解的卡顿的具体情况卡顿吗？

上面不通顺的这句话是原话，说我直言，没看懂。

我立刻回复她，一个是她说的直播我是全程再看的，从系统和直播推流的角度来看没出问题；二是个别客户反馈卡顿这个比较难以避免，网络波动等都会导致看起来卡顿，需要具体分析。

她说，我和业务部门确认过，属实，咱们业务反馈自己的也卡顿。

我说，反应卡的我去逐一跟进下，确认卡的原因，如果确认是咱的系统原因，发现当天解决。

接着老板发来两张图，就是我刚才回复的那个群里的两张记录的截图，我都有回复的。看到这里，我人都麻了，看来中午说的跟老板说的和各个业务部门负责人确认老板不满意啊，她自己都去确认了，那怎么办呢……那现场值班吧。

于是我说，这些反馈我之前看到过，因为根据经验判断并不是系统问题，所以(回复后没有再反馈前)没有去具体跟进核实。后面对此类直播卡顿反馈，我去现场核实并记录原因，如果是系统的问题，以最高优先级发现当天解决。

她说，我不理解是什么意思，如果不是我们的问题是解决不掉的。

通常来说，对话我尽可能不用原话来表达，通过改编删减部分信息（不改变原意），降低信息暴露度。上面这句话是原话，恕我改编不了，因为我当时就没看懂，现在也看不懂。

她接着说，业务自己的电脑卡顿，客户的也卡顿。

我的头皮又麻了，可能要做的更多，包括异常情况下应该如何做才能恢复观看，除了技术上做一些自动检测恢复外，产品上可能还需要引导。

然后我接着回复，后面我安排研发去市场部门全面收集一下具体反馈，针对每一条反馈给出具体解决方案。

虽然我觉得这个不应该是系统的问题，但老板这么在意，又确实有人反馈，那还是尽快解决为好，不管是真的问题还是体验优化改进。

31.2 “H总和您沟通下”

晚上八九点的样子，老板又拉了一个群，H总。

这位H总是老板的老朋友了，自己开软件公司的，工程师出身，因此懂一些技术。老板由于不怎么懂技术（可能懂，但没表现出来，可不能说老板不懂），所以关于一些事情不确定的话，就去问他。当时我入职前的面试，有一轮加面就是老板让H总来的。

老板大概说了下，就说关于直播卡顿的事儿，她和H总说了，让H总周日和我约个时间聊细节。

第二天我和H总通了话，关于我掌握到的卡顿的情况和他具体说了下。

沟通的细节按下不表，就当时的情况来看，H总认同我的信息，觉得偶尔有比例不高的人卡，确实难以避免。

因此他觉得是不是沟通问题，说他再去跟老板沟通下。

31.3 这个坑逼的网络

周一晚上，我带着IT网管小哥值班。直播的时候，去业务部门看了一圈，发现确实有问题。一个是，他们手机看不卡，但是用电脑看的人，都卡，而且是成片成片的卡。

我说你们这成片的电脑卡顿怎么不说的啊？

他们说，手机看不卡，我们就换手机看了。

后来整体转了一圈，总结就是，这肯定是办公室有线网络出问题了。于是带着IT小哥去机房排查，首先怀疑是网络饱和，但看到监控才有三百多M带宽，觉得匪夷所思，这上不上下不下的，你说网络问题吧，打到这速度了，你说不是网络问题吧，它没跑满啊？

于是我就跟IT小哥在机房里测速，发现速度确实跑不上去，但究竟是哪里的问题，一时难以判断，毕竟这刚装没俩月的宽带，之前也没遇到过问题。

眨眼间，网络突然好了，带宽突然飙到500M朝上了，跟业务部门确认电脑看直播也都正常了。

我一时间丈二和尚摸不着头脑，到底发生了啥。

然后IT小哥说，之前我怕有人下载东西占网速，把有线总带宽限制到300M了。

我说，为啥是300M。

他说，当时不知道多少合适，我一拍脑袋定的300M。

我想说点什么，却又不知道怎么说。

所以，确实是办公室网络出的问题。客户反馈卡的，就属实是客户的设备或网络出问题了，两码事。而我们的直播系统是没有问题的。

另外之前值班看直播为什么没发现这个情况呢？因为职能部门的网络是独立的，和业务部门不是一个网络，出口也不一样。

把值班检查的结果，采取的措施，都跟老板汇报后，老板也没说啥。

那么，这件事情应该是过去了

……吧？

31.4 “说你说一套做一套”

后来H总给我回电话，和我反馈他跟老板沟通的结果。首先就是关于技术细节这块，他觉得我说的没问题。但是他觉得的问题，是我和老板沟通不畅。

具体来说，就比如直播卡顿这事儿，老板评论我是说一套做一套，理由是我和她说的去和所有业务部经理确认的，但是她后来去确认过，我没执行。

这事儿，我跟她说的时候，是周六中午，她很不屑我就不说了，她周六晚上还反驳我说她都确认过了啊，各种继续怼，那你都确认过了那我就要立刻出行动方案啊，所以我后来说的是会亲自带人值班现场解决问题啊，后来也确实执行并解决问题了。退一步讲，就算沟通出现了偏差你觉得出现这情况了，贴标签前不得和我沟通下吗。

H总听了，说感觉就是沟通问题，那还有俩问题是怎么回事，一个是老板说她要开运维，然后你不执行，你要保他，还有一个就是说有人反映你什么都不做，当甩手掌柜？

我一听，头皮都麻了。

我说这些事儿都和老板沟通过的啊，运维那是没招到人，没招到人原因很多，对方薪资开的高咱们开不起，到年底了人不多等等一系列原因，肯定要招到人才能开啊，预计是年后。至于什么都不做，那是因为他们当时出现沟通偏差啊，这个早就说过了的。

后来H总说，感觉你们沟通不畅，我继续沟通下吧。

隔天后，H总继续给我来电话，说该说的他都说了，老板没改变看法，感觉继续合作有点难，建议我好好想想。

于是我说，那我去亲自和老板谈谈吧。

31.5 “是我们的理念不太合，这是很深层次的问题”

后来我就约了老板的时间，和她具体又聊了聊。

首先是关于H总反馈的她向H总反馈的问题，不管之前沟通得怎么样了，原原本本又都和她说了一遍。

然后她说，这些都不重要，重要的是，这些都反映出了很深层次的问题。就是我们的理念，还没有能完全匹配，再往底层了说就是人性，这些都是很底层的东西，往大了说这就是很深层次的东西，但非常重要。

然后她说，研发部门现在的整体情况，在我看来就是不对的，整体状态和节奏，都不对，比如你们昨天开的那个会，我就不明白了，你们的需求会都是这么开的吗，所有人都只带着一个脑袋来听，电脑笔记本都不带的吗。

她说的这个会，是周一她突然和我说的，让我周二下午一点给部门计划安排工作，她要旁听下，把大家的目标对齐。

她突然要开这么个会，我挺纳闷的，因为不知道她到底想开啥会。但是根据往常沟通的经验，这时候你去问她，肯定是问不出个所以然的，因为她肯定会反问你，你觉得应该是什么会。但是从她说把大家的目标都对齐这个点来看，应该是指比较大一点的月度计划啥的。

然后我就把这个会的信息通知了两位主管。两位主管向我表达疑惑，这个计划安排工作是啥啊，需求澄清会吗，这个昨天刚开过，还是啥？

我说需求澄清会这粒度太细了吧……老板应该不会关心这么细吧，可能是想看我们的月度计划，反正2月份我们要做的需求和项目规划已经七七八八了，就和大家一起同步下好了。

第二天下午开会，她拿个小本本来了。我大概介绍了一下会议的目的，就是和大家同步一下2月份的需求和项目规划，先大概介绍了一下，然后产品经理大概讲了一下涉及到的需求和项目。

然后到QA环节。老板提了些问题。问题我记得不是太清了。有问产品经理的，这个需求为什么会出现，既然是优化需求，为什么你们没有在做的一开始就做好优化调研，而要现在来迭代优化。对于这个问题，这个产品经理的回答无懈可击，“之前不是我做的这些需求，相关的产品不在了，我不知道之前怎么弄的”。

还有提问就是“你们平时就是这么开会的”之类的，主管好像有回复说这个会比较临时，也不是例行会开的会之类的，记不太清了。然后老板笑笑，说好我都知道了，我走了。然后她就走了。

到这里，既然老板又问起来了，我就问老板，那您觉得这个会应该什么样的呢？

她说，这种会不是应该大家带本子和电脑，把东西都分好，谁做这个谁做那个吗。

我恍然大悟，哦你说的是需求澄清会啊，那是我理解有误，昨天那个是月度计划同步会，您说的需求澄清会经常开的，现在隔壁就在开，您要去参加吗？

她说，我不用去了，我都知道了，总之研发部门现在的状态和节奏就是不对的，哪里不对我不知道，但就是不对。

头皮都麻了。

到这里我基本上死心了，就这么着吧。于是我破罐子破摔，说，纯粹是好奇啊，不是为自己辩解啥，就是毕竟每个人心中对不同的事情理解也都是不一样的，不知道您对一个正确的节奏和状态感觉是怎么样的？

她说，那是你的事情，你不要问我，你问我我也不会跟你说的，我能跟你说的就是现在不对，至于为什么不对，那是你的工作内容，不是我的，如果你还要问我，证明你就不懂管理。

我说，我对一个合理的研发流程和中间的效能管理是有自己界定方式的，我之所以问您是想看看咱之间有什么gap可以对齐的。

她说，你看，这就是一个很底层的问题了，证明我们底层的逻辑没有同步，这是我无法接受的。

我说，行叭，就这样吧，我离职。

32. 关于想一出是一出这回事

32.1 你离职需要这么久？

跟老板谈的时候，是春节前两天。我和她说到二月底吧。

她说，你需要那么久？

我反问她，你不需要吗，谁来接手？你不需要找人吗？

她说，你的工作需要人接手？你直接找下面的人把你的活接过去不就好了吗。另外我跟H总打过招呼，如果我这边研发团队出问题，他来帮我托底。

我说，行吧，那年后第一周吧。

32.2 年后了

之前提到过，年后第一天我请假了。

然后回来就听说，老板已经找主管和所有人都开过会了，宣布了我即将离职的消息，还把涉及到的内容都分下去了。

我听完，内心只有三个字，你牛逼。

按照之前谈好的节奏，我提交了离职流程。

接手我工作的主管慌得一批，因为他之前只管后端，也知道这公司有多少烂账，追着我问什么时候走，让我给他讲那些他完全不知道的事情。我说你不急，之前交接就是跑路什么都没留下，你这没事，我会把文档给你写得整整齐齐。

这时候听说了一些事情。听说H总会以技术入股的方式入股到这公司，还听说他会带技术团队过来。联想到老板说他会托底……MD这个托底啊，真有你们的。

过两天，离职流程老板审批通过了，我的交接文档写了万把字，资料也整理得七七八八，但还没交。

然后人事总突然给我发信息，说，老板的意思，你尽快今天就把离职手续办了吧。

我说什么意思？

他说，老板的意思，看不明白吗，希望尽快吧。

我说流程她都批了，不是周五吗。

他说，你还有东西需要交接吗，没吧，老板的意思是尽快，她觉得没什么需要交接的。

然后我就怒了。

讲真，进这公司我苟了三个月，什么怼什么刁难我都忍气吞声，到这点儿上还恶心我，真的受不了了。

我进了人事总的办公室，腰杆挺直了跟他说，这破公司就这点商业信誉？谈好的时间、提好的流程，你们流程不批就算了，流程批了，回头想想又觉得不爽，开口就要改，你们是把合同当放屁还是把约定当狗屎，到底要不要点脸。

人事总一脸无辜地看着我，说，别跟我发飙啊，我只是个新来的，执行者，你来好几个月了，这公司什么情况你应该比较了解啊，对吧。

他一句话说得我哑口无言，是啊，这种情况我特么见了三个月了，还没习惯难道？

于是我说，行吧，别的我不管，我也不跟你多费唇舌，反正流程批了，按流程办事，我该配合配合，你们想要随心所欲，现在我不配合了，有本事去起诉我。

33. 关于这三个月的心得体会

你要说是不是后悔进这公司？那倒也不至于，毕竟开了那么大的眼界，只不过充分证明了对公司背调的重要性。

如果非要总结的话，我只能说：

一定要对公司背调！

一定要对公司背调！

一定要对公司背调！

很神奇的一家公司。最让我神奇的点，既不是里面人的离职速度，也不是早上入职下午离职的离谱记录，也不是动不动二三十人五六十人集体离职。

而是，我能接触到的所有的从里面离职的人，都对这公司没有任何好话。

哪怕是还在这公司里的人，也是不愿意说好话的，他们只会说，咱能说啥，好好干活呗，别的啥也不说了。

是的，在这公司，不要做管理，不要做管理，不要做管理，做管理只会死的很惨，但是你要只是个小喽喽，好好干活，反而无灾无难，当然你要被老板发现让她不爽的点了除外。

大多数的管理者在这公司活不过三个月，这也是业内知名的一件事情，名声在外。

根据我的分析，活不过三个月的原因是，第一个月进去的时候因为老板还没给你贴好标签，所以你的专业能力占上风，老板会把你捧着供着，第二个月标签贴好，那就开始针锋相对收拾，第三个月往往大部分人都受不了，选择跑路，要么被搞掉。

说起贴标签这事儿，简直了。我之前的俩技术主管，做技术都不知道多少年了，后来一前一后都跑了。跑的时候我还和他们聊感受，结果说我走后他们跟着开会，两周恶心了四五次，还被贴标签说不懂技术，还各种被diss。这俩主管是技术路子的，性格比较刚，然后一个月时间，先后跑路。

至于其它的，算了，不在这里说了，不太适合，反正从之前的沟通过程，自行体会吧。

最后的最后，作为终章，梳理一下我入职后曾经短暂合作过或认识的人及可靠信源的部分时间线吧，只是部分，不认识的人这里没有。

• 我入职后一周多，合规总入职，一月份离职；
• 我入职后一周左右，业务总监入职，同时带来的主任/经理+培训+BP，一共五六十人，其中BP不到一个月离职，其他所有人一个月后离职，在合规总前
• 一月行政主管入职，一周后离职
• 薪酬绩效12月入职，新入职的人周五入职周一离职
• 据多信源，半年前有入职的CFO，一周后被劝退
• 据多信源，半年前有入职的人事总监，在劝退CFO后，第二周被劝退
• 据多信源，不久前有市场总监，一个月后离职
• 银科出身的市场总监，带较大规模团队（几十~上百），含技术总&合规总，三个月后所有人员尽数离开
• 我入职时合规总、人事总、行政总等都空着，听说都是来了没几个月就走了，细节不详
• 1月，早我几个月入职的业务部门经理离职，据说发生了口角，第二天整个团队直接不来
• 年后第一天上班，后端研发因看小说被当场开除
• 下午合规部门俩人，因13点过几分钟还在午休，一个被当场开除，另个罚钱
• 在上述事件没几天后，出纪律公告（前面有写），后第二天俩人因离岗购物15分钟及睡觉被罚款警告
• 3月22日技术支持2人被裁，原因未知；之前他们承担了对业务的保姆式服务，后来这个保姆就被产品经理和测试当了
• 前端技术主管3月初离职
• 后端技术主管3月底离职
• 1月初新进IT小哥，3月底离职，过程不表
• 上海原IT小哥，因LED屏及开电视以及资产盘点被书面处罚，4月底离职，自述“如释重负”
• 2月底行政&前台妹子离职
• 1月底、2月初，因业务形态变更，职能部门涉及到媒体、导播、老师助理等裁了一批人
• 3月，另一位业务部门经理离职，连带下面的主任，而业务人员变动不详
• 2月初入职的人事总监，3月离职，原因不详（对外说是生病了）
• 4月初培训同事离职

事实上，在我走的时候，经理及以上的、在我之后入职的，已经全走完了。说来也离谱，彼时的我竟然有种孤家寡人的感觉。

最后，引用一位朋友的原话，“珍爱生命远离ZG”。

前几篇发过后，有dzh的小伙伴找上我，声泪俱下地诉苦了好久，当时的种种遭遇。现在看来，这公司真的从来没变过。有从里面出来的技术说，从里面出来后，一度不想写代码，改去卖保险了。

只是后来，在我们聊到为什么看起来这么乱的公司还能活这么多年还能赚钱、而我们离职了还得自己找工作时，一起陷入了沉默。

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