本站木有非理性广告和有害内容,请大度地将本站加入广告屏蔽白名单吧~~~ ::博客文章推荐::

ZG公司二三事【六】

: 事业/职场 木魚 404℃ 0评论

27. 关于月会和周例会

就这月会和周例会,对我一百多斤的肉体造成了一千多斤的伤害

27.1 “月会哈哈,你终于要体验了!”

我刚入职没几天,就是12月月会。

然后很多人就跟我幸灾乐祸。他们说历史上的月会最厉害的记录是从中午开到凌晨两点,庆祝我马上就可以有这种体验了。

当然也有一些人是善良的,和我很诚恳地说,没事,不要怕,你刚来没几天,新手保护期怎么着也得一个月吧。

这新手保护期后来我发现了,有好消息,也有坏消息。好消息是,确实有,也确实是一个月;坏消息是,只有一个月。

当时还没搬SH,所以月会还要去SZ开。本来老板通知开月会的时候,我还寻思着那得六点多就起来开车往SZ跑,有点麻烦。结果六点多爬起来一看,老板发信息说月会主要是业务复盘,所以我可以不参加。

结果九点多又给我发信息,说晚些时候你还是来吧,了解一下业务。

后来这个月会算是相当轻松愉快的月会了,确实复盘业务数据,说下一步的计划,和往常参加过的月会别无二样。如果你非要挑出来什么不一样的东西,那就是休息的空档他们围着我提产品需求。好在这点我之前和研发部门聊的时候他们就说过了,这也从侧面得到了印证——确实他们喜欢开会的时候提需求。

后来搬SH后,陆陆续续又开了几次周例会。

这时候我感觉有点不太对劲。

一个是,这个周例会似乎不是标准的流程,什么时候开,在哪开,是不定的,没有固定的周例会,都是老板临时喊着开会,就乌泱泱地朝老板办公室去了。

再就是,似乎周例会到底要说啥,似乎没有约定俗成或明确规定的内容,有时候开周例会就讲讲下周准备干啥,有时候讲讲遇到了什么问题正在关心什么问题,有时候讲讲数据,有些时候讲固定的问题。

只不过说归说,这些还算常规内容,算不得多奇怪的东西。

27.2 第二个月,开始上强度了

从元旦后的第二次月会,本来我是很放松的,毕竟有了第一次月会做铺垫。虽然很多人跟我绘声绘色地描述了月会的恐怖,但我觉得可能他们多少有点言过其实了。

于是第二次月会,上班后在轻松愉快的氛围中开始,业务部门先说自己的月报。月报大概内容是,上月回顾,下月计划,上月管理上发现的问题和改进点。

你要单单说月报的内容,其实并没有特殊之处,也是常规的复盘和规划。

业务部门经理说完后,到老板的part了,突然气氛就严肃了起来。

老板噼里啪啦说了很多这个月报里的问题,比如业绩没有完成的原因分析,这分析是不是对啊,下月的计划指标及分解是不是合理啊,根据指标制定的工作计划是不是科学啊,以及管理发现的问题点是不是对啊,如此种种,说了很久。

坦率地说,你要真说他们的月报里有什么问题,那我也觉得有。主要是,看多了月报周报,我发现业绩基本上都是完不成的,而具体原因分析往往会被归类到外部市场因素和下面的员工、主管工作态度方式方法等上面去,关于管理的改进点甚至会详细到具体特定的员工层面去描述问题点,但不管是原因分析还是工作计划都是管理方面的改进计划,统统没有经理自己什么事情,整个给人的感觉,就好像他是个管理顾问,在这中间只负责总结分析,自己并不需要做什么,也没有自己的责任。

再就是,他们的月报周报分析数据的时候,还很喜欢把兄弟部门兄弟组的数据拿过来一起放上,有点儿法不责众的意思在里面。

最后就是,他们的计划在我看来都……至少保留意见吧,都是些常规工作内容,没见什么改变,至于业绩没完成都习惯归结为主管和员工没执行到位,计划么都是保证落实,感叹号用了一大堆,喊完口号后继续这么干,甚至好多次周会这里的内容都高度相似的。话说这些不会是AI写的吧?

所以老板一开始对月报的吐槽,我觉得还是有道理在里面的。但是随着话题的发散,味儿就开始有点儿不太对路了。因为随着问题的升华,逐渐从对业务、团队的关注,上升到部门负责人本身的工作能力和工作态度的质疑上来了。尤其是在工作计划这块,主要就是通过什么方式来确保可以得到执行,老板的情绪最为激动,因为她觉得这些计划都是在扯淡,在过家家。

当时在我后面还有入职一位业务总,总监的title,以及另外两位经理,可以说是重灾区了,坐在下面就跟个小学生一样,低着头,跟犯了错似的,听老板在上面骂,态度不端正啊,能力不行啊,逗她玩啊,哄骗她啊,巴拉巴拉。我经常会偷偷看他们,因为担心他们心里扛不住这些压力会转身从会议室的窗户跳出去。

然后老板还举了之前例子,好死不死举了银科过来的业务总的例子,描述他是如何用数据计算来蒙她的。在描述的时候她说,“对,他也是银科出来的,不知道为什么银科出来的人都这样”。听到这里我肝颤了一下,一则我是银科出来的,二则……我天要是有一天我离职了,背后怎么说我,天知道啊。

后来发现了,背后怎么说我,不用等我离职

我又看了看在场的业务部门经理,他们还都是低着头铁青着脸听着,两只手不知道摆哪里,只好放在笔记本上转着中性笔。个别人还在拿中性笔飞快地记录,老板呵斥道你们记那么多有什么用,有用吗。

老板气到极致了,忽然就沉默了下来。正当我以为第一位业务总的苦难终于过去的时候,老板说,来,你们每个人轮流分析一下,这个月报里存在哪些问题。

这时我脑海里只蹦进来两个大大的字:批斗。

下面的一个小时,在场的数十个人,每个人都用着又小又温柔的声音,把老板提过的那些问题,略加剪辑和修饰,重新表述了一遍。

轮到我了,我本来想弃权的,因为我不懂业务,茫然说啥怕出错,又觉得不说啥不好,也便对其中管理的部分,捡老板的意见出来换个方法表达了一下。

说完我就在想,完了,后面看回旋镖怎么打我身上吧。

由于各个环节过于冗杂、参与人数过于众多,因此整整一个上午,才让一个部门的月报勉强过去。午饭后继续开会,开始说第二个部门的。

完全一模一样的流程,自己先说老板批,老板批完轮流批,轮流批完老板接着批。批斗的过程中老板还会跟你玩cosplay角色扮演,这感觉真的,说不出来的奇怪。

下午又说完几个业务部门后,突然宣布会议停止,因为接着要给业务人员开业务培训,老板请了别公司的人过来分享。于是无关人等,比如我,就撤回去了。

当时已经快到下班点了,寻思着难道这月会就这么过去了?真的得感谢这培训。

结果第二天证明自己想得太多了,第二天一早老板继续喊开会。果然苍天饶过谁。

轮到技术部门后,老板没批啥,就让轮流批。此时我在好奇业务部门的经理们对技术部门能提出什么来。然后业务部门的经理们提了一些。

“啊我们不懂技术,这个月报和计划看起来和业务部门的不一样,比如研发的这些项目和需求,能不能都拆解到天,比如周一完成10%,周二完成10%,一周完成50%这样?”

“我看有些需求预计一周就能完成50%,是不是多加点人可以直接一周就直接完成?”

“我们提的需求能不能不排期啊,为什么什么都要排期,来需求就做需求不行吗?”

我在那边沉默了一会儿。可能回旋镖扎完了,老板扭过头对我说,“x经理,您听到大家的呼声了吗?”

27.3 从此后的周例会,也都是这个路数

两天的月会,差点没给我开出抑郁。

后来的周例会,也演变成了一模一样的流程,一模一样的内容,区别只是周例会的规模更小了些,但该有的批斗一点没少,该有的cosplay一点没少,挨批的照样都当孙子。

但还是有些区别的,虽然老板一碗水端得很平,但对个别人总是怼得更狠一些,比如新来的业务总监,用的词也是最狠的,而且批评得非常底层,批评的是工作态度和基本的工作能力。批判得不留情面刀刀见骨,我一度感觉老板是不是想裁人故意这么说的。

除此以外还有一个经理,也是被批的特别狠,和前面的业务总不相上下,对此我还是感觉有点好奇的。因为按照我当时的了解,业务部门几个经理,都是老板一手带出来的,为什么这么狠。后来的后来我才知道,原来他也是刚来的,只是比我早几个月。

而其他的经理和总监,则要相对来说好不少,骂是一样的骂,但居然能感受到一点慈师的感觉出来,甚至你会看到老板在教他们怎么写周报月报怎么做管理,怎么跟客户做互动怎么服务客户。看得我属实有些凌乱,这不是培训班啊。

对于他们在月会周会上被骂得跟孙子样,我一度很担心他们的精神状况。可是后来我发现,这担心纯属多余,因为只要出了会议室的门,他们就能瞬间眉开眼笑,嘻嘻哈哈起来。

后来仔细想了想,可能是他们习惯了罢。

28. 流水的中层和转瞬即逝的新人

28.1 “ZG不需要总监”

刚入职熟悉组织架构的时候,我就很好奇,为什么这里只有经理和老板的,中间的总监为啥一个都没有。

他们眉毛一挑,说怎么没有,有啊,不仅有,还很多,就是换的勤快而已。

我说,啊?

他们接着说,ZG不需要总监。

事实也便是如此。根据我能得知的比较确凿的信息,我走之前半年,这公司一共离职了6个总监,我走之后又走了1个总监,光我知道的就有7个。

总监的业务范围各不相同,有财务的,有人事的,有业务的。呆的时间也不一样,有一周的,最长的有三个月的。

而他们走的原因也不一样,有被劝退的,有主动跑路的。至于理由,那就更是五花八门了。

有一次我和人闲聊,聊起这个情况。

对面的人神秘地挤挤眼,说,你听说过一个说法吗,没有一个总监能在ZG活下来。

但其实,何止总监呢。

28.2 “经理那不是随便换的吗”

在我入职后,截止我离职前,又陆陆续续入职了一些经理,主管。

无一例外,全部跑路了。

在我刚入职的第一周,就有人跟我说,研发部门负责人这个岗位,平均三个月一换,一年能换三四个,目前有记录最高是八九个月,你觉得你能呆多久。

我讪讪地笑,说,经历过社会毒打,我自认为是比较能苟的了,忍气吞声还是有点能力的,不至于一个月都扛不过去吧。

后来证明传闻非虚,因为研发部门有些人很难搞,各种不配合。听到有些人放过类似的狠话,“你别搞我,我也不搞你,谁知道你什么时候就走了啊,我不怕你”。对此我也撂狠话,别嚣张,我不管什么时候走我走之前一定把你搞走。

后来事实证明彼时的我就搁那吹牛逼呢,我都走了人家不好好的搁那安然无恙。

从某些角度来说,不止一个月这目标达成了,从另外一些角度来说,又不够明智。

不仅技术部门,除了业务部门、财务部门那几个经理跟老板时间很久相对来说稳定一点以外(其实也没那么稳定),其它部门的经理,基本上就是流水的兵。

但其实,何止经理呢。

28.3 换手率200%

刚入职的第几周来着,第二还是第三周,有一次开周会,在老板的办公室里,他们正儿八经地讨论了一个问题。

就是为什么我们留不住员工。

彼时的我对ZG整体的情况是不怎么了解的,但是他们真的开会讨论过为什么留不住人。老板疑惑点在于,明明我们给的底薪比同行业的都偏高,提成也高,为什么大家都要走。

后来的后来,根据某些不可靠信息,过去三年,ZG公司员工的离职人数是接近六倍于在职人数的。

也就是说,员工的年换手率200%。

其实这也不奇怪。可能像我这样的变动,不太影响数字,但业务部门带团队的人变动,影响就大了。

比如上面提到的业务总离职,直接带着大几十号人变动。后来的业务经理离职,二三十人直接就不来了。

我离职后听说又有业务经理离职了。

之前银科过去的业务总离职,那更是几十上百人的规模。

每次这样,整个公司都会鸡飞狗跳很久。

就不用说那些奇奇怪怪的开人理由了,具体的事情就不说了,反正你因为先迈左脚进公司被开除是完全有可能的。

还有很多离职,那就更厉害了,有入职一个月离职的,有入职一周离职的,有入职一天离职的,最厉害的是我听说过早上入职下午离职的。

至于为什么离职,可能是因为他们聪明。

在这种情况下,司龄超过一年的人,在这公司的比例不高。

至于五年朝上的,那更是凤毛麟角了。

29. 关于这事儿是不是你什么都不管

29.1 一口口跟我说你什么都不管,是不是这样的

某天下午,老板突然给我发信息,让我去办公室一趟。

刚到办公室,她就劈头盖脸地说,一口口跟我说关于资源管理的事情你全部甩给她了,全部都是她在弄,你什么都不管,是不是这样的。

上来就开门见山,整得我有点懵。

我说,资源管理的有好几件事,我不确定您说的是哪一件?

她说,你说哪件,资源管理能有多少事,你还说这周五给我方案的。

我说,这件事吗,我参与了啊,为啥说我什么都没做?

她说,你确定吗,我是这么听说的,说你把活完全甩给她了,你什么都不管。

29.2 这资源管理,到底啥事儿呢

资源管理确实好几个事情。

一个是内部联系人清理的事情。这个涉及到业务的流程,简而言之就是,公司的企微号有用内部联系人邀约做开发,用组织架构做隔离。合不合腾讯的规定我们暂且不说,历史邀约过程中,以及架构调整涉及到人工操作,所以很多不是公司的员工,顶着公司员工的名字和头像,冒名顶替地就进了员工的部门里。这个事儿最早是勇靓发现的,他当时在调整权限,操作某业务的时候搜出来两个人,仔细鉴别后发现有个是李鬼。于是他在跟我同步这个事儿之后,我也同步给了老板,然后研发内部启动了内部联系人清理的事儿。

这个事儿先由勇靓和后端进行数据清洗,去掉明确有效的内部联系人,剩下的可疑联系人还有大几百个,最终导出成表格,交给负责资源管理的一口口进行后续的清理。

后续清理的话,需要先各业务认领自己的微信号,最后无人认领的微信号统一从后台清理。这里认领用的是在线表格的方式。由于在线表格,用过的人都懂,这种大表格,一堆人改,一个人搞错可能整个表格就废掉,所以这事儿来回捯饬了好些次。再就是,由于这个事和业绩没有直接关系,因此业务部门从经理到员工都不是很乐意搞,都说自己忙。

因此清理的事情,一口口折腾了蛮久,也拖了蛮久,怨言挺多的。

另一个事儿是系统需要做资源管理的事情。如前所述,这公司核心资源,从资产到客户,管理都相当粗放。对此勇靓和一口口都分别有跟我说过,勇靓跟我说的是这公司欠缺一套完整的资源管理体系,对他的说法我表示认同,只是公司研发和产品说实话不足,只能慢慢做;另一方面一口口也说过很多关于资源管理的事情,她说的点主要在于资源缺乏有效管理,分配比较乱,很多资源在入转调离过程中没人过问,经常丢失,因此也提了自己的一些对不合理情况的见解和经验。

在综合他俩的信息后,我觉得有必要做资源管理项目,因此去和老板提,并且建议老板成立专门的资源管理部门。老板觉得确实有必要做,然后让我来推。说实话作为技术部门我不太想插手这种公司的核心数据管理,因此提出异议,希望老板挑自己完全信任的人牵头做这个事情,系统层面需要技术部门配合的,我全力以赴。

老板听了我的话,说,还是你来推进,先这么着,正式开展了到时候有必要拎出来再说。

还是那句话,我这人,听劝。老板说啥就是啥,我只提意见,老板不听,那老板你说得对。

于是我说,好。后来我结合之前和勇靓、一口口聊过的一些事情,综合加上自己的一些观察和想法,开始写资源管理方案。这时,勇靓和产品、一口口在张罗资源管理的产品设计方案。周几忘记了,反正他仨开了一下午的会,商量产品方案。第二天下午我喊上他们仨,继续开会,同步了资源管理产品上设计的内容和方向,要做的事情进行了一些规划,对技术方案进行了讨论,同时参考一口口的建议又做了部分修改。

这时候老板问我资源管理方案什么时候能出来,我说这周五我能出来。

最后一件事是当时业务部门那边各个组之间还在捯饬资源,反正都在给自己争资源,各种不明白闹的。

29.3 “我猜可能你们说的是那件事?”

我说,不对啊,这个事儿我做了啊,给你的方案都是我写的,也拉他们开会讨论了,怎么能说我什么都不管呢?

老板说,那你都做了啥,从头到尾你捋一遍给我听。

于是我就把上面的那些说给她听了。

她说,如果你真做了这些,那为什么她要说你什么都不管?

我说,不知道啊,是不是你们说的是资源清理的那个事儿?那个事儿是只有她在做,现在还在折腾的。

她说,不,我很确定,就是这个方案的事,如果你没蒙我,那她就是在说谎。

我觉得继续这样和她说,好像也不是办法,于是就说,那这样吧,我去和她沟通确认一下具体是个啥情况,再来和您汇报,您看可以吗。

她说,那你去问吧。

29.4 ……

于是我去找一口口,说,老板说跟你聊了啥资源管理的事儿,你跟老板说我啥都不管的,到底是啥事儿啊?

她说,“不就是那个清理内部联系人的事儿吗,到现在还没搞完,业务部门各种不配合,催都催不动,她问我资源管理的事什么时候能完成,我说下周一,她说不是这周五么怎么又周一了,怎么这么慢,我说业务部门不配合,她说业务部门不配合那你的工作要不要完成,然后我就委屈,这事就我一个人做,没人帮我啊”。

我一听,好嘛,我猜的没错。

我说,嗨,老板问你的是资源管理项目的事儿,你跟她说这个事儿,聊的就不是一件事啊。

她说,哦,那聊岔劈了。

接着我去找了老板,简单复述了一下沟通的情况,跟她确认是沟通过程中存在误会,具体方案我马上就能发给她。

老板说好。

29.5 这事儿都过去一个月了

我离职的最后几天了,还是有人跟我说。

老板说了,xxx说你什么都不做,什么都不管,什么都甩给他们。

嗨。

我扬天长叹了一口气。

喜欢 (1)
发表我的评论
取消评论
表情

Hi,您需要填写昵称和邮箱!

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址