27. 关于月会和周例会

就这月会和周例会，对我一百多斤的肉体造成了一千多斤的伤害

27.1 “月会哈哈，你终于要体验了！”

我刚入职没几天，就是12月月会。

然后很多人就跟我幸灾乐祸。他们说历史上的月会最厉害的记录是从中午开到凌晨两点，庆祝我马上就可以有这种体验了。

当然也有一些人是善良的，和我很诚恳地说，没事，不要怕，你刚来没几天，新手保护期怎么着也得一个月吧。

这新手保护期后来我发现了，有好消息，也有坏消息。好消息是，确实有，也确实是一个月；坏消息是，只有一个月。

当时还没搬SH，所以月会还要去SZ开。本来老板通知开月会的时候，我还寻思着那得六点多就起来开车往SZ跑，有点麻烦。结果六点多爬起来一看，老板发信息说月会主要是业务复盘，所以我可以不参加。

结果九点多又给我发信息，说晚些时候你还是来吧，了解一下业务。

后来这个月会算是相当轻松愉快的月会了，确实复盘业务数据，说下一步的计划，和往常参加过的月会别无二样。如果你非要挑出来什么不一样的东西，那就是休息的空档他们围着我提产品需求。好在这点我之前和研发部门聊的时候他们就说过了，这也从侧面得到了印证——确实他们喜欢开会的时候提需求。

后来搬SH后，陆陆续续又开了几次周例会。

这时候我感觉有点不太对劲。

一个是，这个周例会似乎不是标准的流程，什么时候开，在哪开，是不定的，没有固定的周例会，都是老板临时喊着开会，就乌泱泱地朝老板办公室去了。

再就是，似乎周例会到底要说啥，似乎没有约定俗成或明确规定的内容，有时候开周例会就讲讲下周准备干啥，有时候讲讲遇到了什么问题正在关心什么问题，有时候讲讲数据，有些时候讲固定的问题。

只不过说归说，这些还算常规内容，算不得多奇怪的东西。

27.2 第二个月，开始上强度了

从元旦后的第二次月会，本来我是很放松的，毕竟有了第一次月会做铺垫。虽然很多人跟我绘声绘色地描述了月会的恐怖，但我觉得可能他们多少有点言过其实了。

于是第二次月会，上班后在轻松愉快的氛围中开始，业务部门先说自己的月报。月报大概内容是，上月回顾，下月计划，上月管理上发现的问题和改进点。

你要单单说月报的内容，其实并没有特殊之处，也是常规的复盘和规划。

业务部门经理说完后，到老板的part了，突然气氛就严肃了起来。

老板噼里啪啦说了很多这个月报里的问题，比如业绩没有完成的原因分析，这分析是不是对啊，下月的计划指标及分解是不是合理啊，根据指标制定的工作计划是不是科学啊，以及管理发现的问题点是不是对啊，如此种种，说了很久。

坦率地说，你要真说他们的月报里有什么问题，那我也觉得有。主要是，看多了月报周报，我发现业绩基本上都是完不成的，而具体原因分析往往会被归类到外部市场因素和下面的员工、主管工作态度方式方法等上面去，关于管理的改进点甚至会详细到具体特定的员工层面去描述问题点，但不管是原因分析还是工作计划都是管理方面的改进计划，统统没有经理自己什么事情，整个给人的感觉，就好像他是个管理顾问，在这中间只负责总结分析，自己并不需要做什么，也没有自己的责任。

再就是，他们的月报周报分析数据的时候，还很喜欢把兄弟部门兄弟组的数据拿过来一起放上，有点儿法不责众的意思在里面。

最后就是，他们的计划在我看来都……至少保留意见吧，都是些常规工作内容，没见什么改变，至于业绩没完成都习惯归结为主管和员工没执行到位，计划么都是保证落实，感叹号用了一大堆，喊完口号后继续这么干，甚至好多次周会这里的内容都高度相似的。话说这些不会是AI写的吧？

所以老板一开始对月报的吐槽，我觉得还是有道理在里面的。但是随着话题的发散，味儿就开始有点儿不太对路了。因为随着问题的升华，逐渐从对业务、团队的关注，上升到部门负责人本身的工作能力和工作态度的质疑上来了。尤其是在工作计划这块，主要就是通过什么方式来确保可以得到执行，老板的情绪最为激动，因为她觉得这些计划都是在扯淡，在过家家。

当时在我后面还有入职一位业务总，总监的title，以及另外两位经理，可以说是重灾区了，坐在下面就跟个小学生一样，低着头，跟犯了错似的，听老板在上面骂，态度不端正啊，能力不行啊，逗她玩啊，哄骗她啊，巴拉巴拉。我经常会偷偷看他们，因为担心他们心里扛不住这些压力会转身从会议室的窗户跳出去。

然后老板还举了之前例子，好死不死举了银科过来的业务总的例子，描述他是如何用数据计算来蒙她的。在描述的时候她说，“对，他也是银科出来的，不知道为什么银科出来的人都这样”。听到这里我肝颤了一下，一则我是银科出来的，二则……我天要是有一天我离职了，背后怎么说我，天知道啊。

后来发现了，背后怎么说我，不用等我离职

我又看了看在场的业务部门经理，他们还都是低着头铁青着脸听着，两只手不知道摆哪里，只好放在笔记本上转着中性笔。个别人还在拿中性笔飞快地记录，老板呵斥道你们记那么多有什么用，有用吗。

老板气到极致了，忽然就沉默了下来。正当我以为第一位业务总的苦难终于过去的时候，老板说，来，你们每个人轮流分析一下，这个月报里存在哪些问题。

这时我脑海里只蹦进来两个大大的字：批斗。

下面的一个小时，在场的数十个人，每个人都用着又小又温柔的声音，把老板提过的那些问题，略加剪辑和修饰，重新表述了一遍。

轮到我了，我本来想弃权的，因为我不懂业务，茫然说啥怕出错，又觉得不说啥不好，也便对其中管理的部分，捡老板的意见出来换个方法表达了一下。

说完我就在想，完了，后面看回旋镖怎么打我身上吧。

由于各个环节过于冗杂、参与人数过于众多，因此整整一个上午，才让一个部门的月报勉强过去。午饭后继续开会，开始说第二个部门的。

完全一模一样的流程，自己先说老板批，老板批完轮流批，轮流批完老板接着批。批斗的过程中老板还会跟你玩cosplay角色扮演，这感觉真的，说不出来的奇怪。

下午又说完几个业务部门后，突然宣布会议停止，因为接着要给业务人员开业务培训，老板请了别公司的人过来分享。于是无关人等，比如我，就撤回去了。

当时已经快到下班点了，寻思着难道这月会就这么过去了？真的得感谢这培训。

结果第二天证明自己想得太多了，第二天一早老板继续喊开会。果然苍天饶过谁。

轮到技术部门后，老板没批啥，就让轮流批。此时我在好奇业务部门的经理们对技术部门能提出什么来。然后业务部门的经理们提了一些。

“啊我们不懂技术，这个月报和计划看起来和业务部门的不一样，比如研发的这些项目和需求，能不能都拆解到天，比如周一完成10%，周二完成10%，一周完成50%这样？”

“我看有些需求预计一周就能完成50%，是不是多加点人可以直接一周就直接完成？”

“我们提的需求能不能不排期啊，为什么什么都要排期，来需求就做需求不行吗？”

我在那边沉默了一会儿。可能回旋镖扎完了，老板扭过头对我说，“x经理，您听到大家的呼声了吗？”

27.3 从此后的周例会，也都是这个路数

两天的月会，差点没给我开出抑郁。

后来的周例会，也演变成了一模一样的流程，一模一样的内容，区别只是周例会的规模更小了些，但该有的批斗一点没少，该有的cosplay一点没少，挨批的照样都当孙子。

但还是有些区别的，虽然老板一碗水端得很平，但对个别人总是怼得更狠一些，比如新来的业务总监，用的词也是最狠的，而且批评得非常底层，批评的是工作态度和基本的工作能力。批判得不留情面刀刀见骨，我一度感觉老板是不是想裁人故意这么说的。

除此以外还有一个经理，也是被批的特别狠，和前面的业务总不相上下，对此我还是感觉有点好奇的。因为按照我当时的了解，业务部门几个经理，都是老板一手带出来的，为什么这么狠。后来的后来我才知道，原来他也是刚来的，只是比我早几个月。

而其他的经理和总监，则要相对来说好不少，骂是一样的骂，但居然能感受到一点慈师的感觉出来，甚至你会看到老板在教他们怎么写周报月报怎么做管理，怎么跟客户做互动怎么服务客户。看得我属实有些凌乱，这不是培训班啊。

对于他们在月会周会上被骂得跟孙子样，我一度很担心他们的精神状况。可是后来我发现，这担心纯属多余，因为只要出了会议室的门，他们就能瞬间眉开眼笑，嘻嘻哈哈起来。

后来仔细想了想，可能是他们习惯了罢。

28. 流水的中层和转瞬即逝的新人

28.1 “ZG不需要总监”

刚入职熟悉组织架构的时候，我就很好奇，为什么这里只有经理和老板的，中间的总监为啥一个都没有。

他们眉毛一挑，说怎么没有，有啊，不仅有，还很多，就是换的勤快而已。

我说，啊？

他们接着说，ZG不需要总监。

事实也便是如此。根据我能得知的比较确凿的信息，我走之前半年，这公司一共离职了6个总监，我走之后又走了1个总监，光我知道的就有7个。

总监的业务范围各不相同，有财务的，有人事的，有业务的。呆的时间也不一样，有一周的，最长的有三个月的。

而他们走的原因也不一样，有被劝退的，有主动跑路的。至于理由，那就更是五花八门了。

有一次我和人闲聊，聊起这个情况。

对面的人神秘地挤挤眼，说，你听说过一个说法吗，没有一个总监能在ZG活下来。

但其实，何止总监呢。

28.2 “经理那不是随便换的吗”

在我入职后，截止我离职前，又陆陆续续入职了一些经理，主管。

无一例外，全部跑路了。

在我刚入职的第一周，就有人跟我说，研发部门负责人这个岗位，平均三个月一换，一年能换三四个，目前有记录最高是八九个月，你觉得你能呆多久。

我讪讪地笑，说，经历过社会毒打，我自认为是比较能苟的了，忍气吞声还是有点能力的，不至于一个月都扛不过去吧。

后来证明传闻非虚，因为研发部门有些人很难搞，各种不配合。听到有些人放过类似的狠话，“你别搞我，我也不搞你，谁知道你什么时候就走了啊，我不怕你”。对此我也撂狠话，别嚣张，我不管什么时候走我走之前一定把你搞走。

后来事实证明彼时的我就搁那吹牛逼呢，我都走了人家不好好的搁那安然无恙。

从某些角度来说，不止一个月这目标达成了，从另外一些角度来说，又不够明智。

不仅技术部门，除了业务部门、财务部门那几个经理跟老板时间很久相对来说稳定一点以外（其实也没那么稳定），其它部门的经理，基本上就是流水的兵。

但其实，何止经理呢。

28.3 换手率200%

刚入职的第几周来着，第二还是第三周，有一次开周会，在老板的办公室里，他们正儿八经地讨论了一个问题。

就是为什么我们留不住员工。

彼时的我对ZG整体的情况是不怎么了解的，但是他们真的开会讨论过为什么留不住人。老板疑惑点在于，明明我们给的底薪比同行业的都偏高，提成也高，为什么大家都要走。

后来的后来，根据某些不可靠信息，过去三年，ZG公司员工的离职人数是接近六倍于在职人数的。

也就是说，员工的年换手率200%。

其实这也不奇怪。可能像我这样的变动，不太影响数字，但业务部门带团队的人变动，影响就大了。

比如上面提到的业务总离职，直接带着大几十号人变动。后来的业务经理离职，二三十人直接就不来了。

我离职后听说又有业务经理离职了。

之前银科过去的业务总离职，那更是几十上百人的规模。

每次这样，整个公司都会鸡飞狗跳很久。

就不用说那些奇奇怪怪的开人理由了，具体的事情就不说了，反正你因为先迈左脚进公司被开除是完全有可能的。

还有很多离职，那就更厉害了，有入职一个月离职的，有入职一周离职的，有入职一天离职的，最厉害的是我听说过早上入职下午离职的。

至于为什么离职，可能是因为他们聪明。

在这种情况下，司龄超过一年的人，在这公司的比例不高。

至于五年朝上的，那更是凤毛麟角了。

29. 关于这事儿是不是你什么都不管

29.1 一口口跟我说你什么都不管，是不是这样的

某天下午，老板突然给我发信息，让我去办公室一趟。

刚到办公室，她就劈头盖脸地说，一口口跟我说关于资源管理的事情你全部甩给她了，全部都是她在弄，你什么都不管，是不是这样的。

上来就开门见山，整得我有点懵。

我说，资源管理的有好几件事，我不确定您说的是哪一件？

她说，你说哪件，资源管理能有多少事，你还说这周五给我方案的。

我说，这件事吗，我参与了啊，为啥说我什么都没做？

她说，你确定吗，我是这么听说的，说你把活完全甩给她了，你什么都不管。

29.2 这资源管理，到底啥事儿呢

资源管理确实好几个事情。

一个是内部联系人清理的事情。这个涉及到业务的流程，简而言之就是，公司的企微号有用内部联系人邀约做开发，用组织架构做隔离。合不合腾讯的规定我们暂且不说，历史邀约过程中，以及架构调整涉及到人工操作，所以很多不是公司的员工，顶着公司员工的名字和头像，冒名顶替地就进了员工的部门里。这个事儿最早是勇靓发现的，他当时在调整权限，操作某业务的时候搜出来两个人，仔细鉴别后发现有个是李鬼。于是他在跟我同步这个事儿之后，我也同步给了老板，然后研发内部启动了内部联系人清理的事儿。

这个事儿先由勇靓和后端进行数据清洗，去掉明确有效的内部联系人，剩下的可疑联系人还有大几百个，最终导出成表格，交给负责资源管理的一口口进行后续的清理。

后续清理的话，需要先各业务认领自己的微信号，最后无人认领的微信号统一从后台清理。这里认领用的是在线表格的方式。由于在线表格，用过的人都懂，这种大表格，一堆人改，一个人搞错可能整个表格就废掉，所以这事儿来回捯饬了好些次。再就是，由于这个事和业绩没有直接关系，因此业务部门从经理到员工都不是很乐意搞，都说自己忙。

因此清理的事情，一口口折腾了蛮久，也拖了蛮久，怨言挺多的。

另一个事儿是系统需要做资源管理的事情。如前所述，这公司核心资源，从资产到客户，管理都相当粗放。对此勇靓和一口口都分别有跟我说过，勇靓跟我说的是这公司欠缺一套完整的资源管理体系，对他的说法我表示认同，只是公司研发和产品说实话不足，只能慢慢做；另一方面一口口也说过很多关于资源管理的事情，她说的点主要在于资源缺乏有效管理，分配比较乱，很多资源在入转调离过程中没人过问，经常丢失，因此也提了自己的一些对不合理情况的见解和经验。

在综合他俩的信息后，我觉得有必要做资源管理项目，因此去和老板提，并且建议老板成立专门的资源管理部门。老板觉得确实有必要做，然后让我来推。说实话作为技术部门我不太想插手这种公司的核心数据管理，因此提出异议，希望老板挑自己完全信任的人牵头做这个事情，系统层面需要技术部门配合的，我全力以赴。

老板听了我的话，说，还是你来推进，先这么着，正式开展了到时候有必要拎出来再说。

还是那句话，我这人，听劝。老板说啥就是啥，我只提意见，老板不听，那老板你说得对。

于是我说，好。后来我结合之前和勇靓、一口口聊过的一些事情，综合加上自己的一些观察和想法，开始写资源管理方案。这时，勇靓和产品、一口口在张罗资源管理的产品设计方案。周几忘记了，反正他仨开了一下午的会，商量产品方案。第二天下午我喊上他们仨，继续开会，同步了资源管理产品上设计的内容和方向，要做的事情进行了一些规划，对技术方案进行了讨论，同时参考一口口的建议又做了部分修改。

这时候老板问我资源管理方案什么时候能出来，我说这周五我能出来。

最后一件事是当时业务部门那边各个组之间还在捯饬资源，反正都在给自己争资源，各种不明白闹的。

29.3 “我猜可能你们说的是那件事？”

我说，不对啊，这个事儿我做了啊，给你的方案都是我写的，也拉他们开会讨论了，怎么能说我什么都不管呢？

老板说，那你都做了啥，从头到尾你捋一遍给我听。

于是我就把上面的那些说给她听了。

她说，如果你真做了这些，那为什么她要说你什么都不管？

我说，不知道啊，是不是你们说的是资源清理的那个事儿？那个事儿是只有她在做，现在还在折腾的。

她说，不，我很确定，就是这个方案的事，如果你没蒙我，那她就是在说谎。

我觉得继续这样和她说，好像也不是办法，于是就说，那这样吧，我去和她沟通确认一下具体是个啥情况，再来和您汇报，您看可以吗。

她说，那你去问吧。

29.4 ……

于是我去找一口口，说，老板说跟你聊了啥资源管理的事儿，你跟老板说我啥都不管的，到底是啥事儿啊？

她说，“不就是那个清理内部联系人的事儿吗，到现在还没搞完，业务部门各种不配合，催都催不动，她问我资源管理的事什么时候能完成，我说下周一，她说不是这周五么怎么又周一了，怎么这么慢，我说业务部门不配合，她说业务部门不配合那你的工作要不要完成，然后我就委屈，这事就我一个人做，没人帮我啊”。

我一听，好嘛，我猜的没错。

我说，嗨，老板问你的是资源管理项目的事儿，你跟她说这个事儿，聊的就不是一件事啊。

她说，哦，那聊岔劈了。

接着我去找了老板，简单复述了一下沟通的情况，跟她确认是沟通过程中存在误会，具体方案我马上就能发给她。

老板说好。

29.5 这事儿都过去一个月了

我离职的最后几天了，还是有人跟我说。

老板说了，xxx说你什么都不做，什么都不管，什么都甩给他们。

嗨。

我扬天长叹了一口气。

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