7. 新团队的资源

在我刚入职那一周，好像就有一个业务总带着团队来了。听说带的团队还挺大，得有五六十人，分成五六个组。新团队还没入职，但已经开始接触业务了。

某天（周日）的晚上八点多，老板突然拉了一个微信群，拉了这位新来的业务总，和几个主任经理，我，以及……之前提到的要走的时任技术经理，XYL，当时已经是他要走的最后一周了。

然后老板在群里说，XYL您协助下。XYL回复说，好的。

十几分钟后，XYL继续在群里艾特了老板，说已经和业务经理沟通了，明天到公司后再和其他业务经理沟通，再和业务总确认后把资源尽快转过去。

这事儿不尴尬，尴尬的是这些信息发生在我吃晚饭的时间里，也就是，直到现在，我才看到这些信息。

看到后我陷入了纠结。

纠结的原因很简单，按理说这事儿应该是我来接手，可是老板在拉我进群后却没对我说一句话，同时吩咐XYL来操作这事儿。

然后XYL也没表示职责归属问题，而是直接接手了下来，并跟几个经理都已经沟通好了。

那么问题来了，我应该说话吗？好像应该。可是说了又尴尬，这事儿老板都安排给XYL了，他也干了一部分了，我插一杠子说这事儿应该给我来接手？好像也不合适。

于是我纠结了十分钟。这时XYL给我发了信息来，问我去不去苏州，这事儿是等我去苏州处理，还是他先来做。

我继续犹豫了一会儿，猜测着是不是因为我刚来的第一周，老板觉得我对很多事情不熟悉，但是业务资源这事儿比较重要怕出错，所以把这事儿安排给了XYL了？

想到这里，我就给XYL说，我先不去苏州，你拉YLN一起对接下吧，然后我和YLN同步下这些事情继续跟进。他说好。

然后我想了想，觉得还是应该在群里吱个声，表示我看到并且会跟进，装没看到好像不好。于是我在群里说，老板，分配的事宜XYL和YLN会现行对接，后续我和YLN对接一下继续跟进。

老板发了一个笑哭的表情，接着私聊我，把我这句话转发给了我，“逻辑上对接工作不是这样的，您思考下”。

我一看，顿悟了。那很明显就是希望我来直接操作啊，那你拉XYL进群还把事儿都给他安排了是几个意思嘛。

于是好办，老老实实承认自己错误，考虑不周，这事儿我来跟进，接过她安排给XYL的活。

这事儿确实应该这么做，但是我就没搞懂，既然如此，老板也觉得应该这样，那她真的是多余拉XYL进来还给他安排活。毕竟遇到问题我自然会去找他对接这些事儿。

后来这事儿留下了一个把柄。老板对此事的评论是，哦这事儿XYL先来对接，是不是意思是以后什么事我都不用找你了，我直接找别人和你下面的人就好了，反正你都不用管，你好好想想这是应该的工作态度吗。按照我以前的脾气，我一定会怼回去，既然你也觉得应该这样，那你多余拉XYL进来做什么，什么事儿都给他说了安排了，一个字都没给我说。但是我什么都没说，只承认自己工作方式不对。想来这么多年过来了，确实棱角被这世界磨得太平了些。

8. 关于监控

8.1 这个监控确实有用

公司的办公区域布满了监控，这是很正常的事情，毕竟如果发生了什么安全事件，或者重要的事件需要追溯，那么监控便是一把利器。

除此之外，我对监控没有多大的认知，总感觉这玩意儿在平时的时候，应该就是个隐形的存在，不太有人会去关注。

到上海职场的第一天上午，就有人很认真地给我说，得提醒你一件事，就是午休千万别睡过头，一点上班的，千万不要过头，还有就是上班少看手机。

对于这些提醒，我很好奇。你从逻辑上来说，确实属于工作纪律的事情，但好像只要活干好了，大多数公司不会苛责这些，另外你也不方便苛责啊，很简单，你怎么能确保这些都执行到位？

他们指了指头顶的监控。

我说，这玩意儿真的有人会去日常看吗？

他们瞥了我一眼，说你太幼稚了，当然会有人会看，老板会看，L师傅会看，前台他们都能看。

后来听人说，光他知道的明确的查监控纠纪律的事儿，几个月里面就有四五次。以至于后来的人事总规定了，午休睡觉禁止关灯，午休必须提前十分钟结束，也就是不允许12点50分后还在睡觉，不然就要处理。

再到后来，听说老板他们为了方便实时查监控，还让网管折腾了手机APP，可以直接在手机上看到所有的实时监控。

后来有一次跟前台小菇凉闲聊的时候，我还小心翼翼地跟她求证了下，咱公司的监控真的有这么随时随地被审查吗。

然后她默默地演示了一下自己装在手机上的app，说，你指的是这个吗。

8.2 这监控厉害着呢

后来很多迹象表明，他们确实重度依赖监控。东西丢了，查监控。发生什么事了，查监控。甚至有人离职了，不太和谐的，他们都会去查一下监控，看看离职当天都去过哪些地方，和哪些人说过话。

有事看监控，没事也看看监控，万一运气好逮着正在玩手机正在睡觉的，那不是开心到原地起飞。要是老板觉得员工表现不好了，那查监控简直是必然的。

我也发现公司里的很多人对监控都是唯唯诺诺的，只要说稍微敏感点的事儿，甚至不需要多敏感，只是老板不怎么喜欢听到的、甚至只是和老板及老板的亲戚们有一点关系的，都会要拉着避开监控。

我也遇到好多次和我复盘发生一些事情的时候，他们总是无比小心翼翼地看着头顶上的监控。他们会问我，这监控有声音吗，会录下人说话吗。

我说不知道啊，应该不会吧，离这么远。

然后他们还是小心翼翼地，反复和我确认，说你确定录不了声音吗，我不希望我说了什么被他们听到。

没办法，公司里想找个没监控的角落有点难。于是后来就演变成了，大凡要说点什么事儿，就下去抽根烟。我不抽烟，于是就喝咖啡。

我还真没注意过这些监控有没有声音。

直到有一天有人跟我说，这些监控有声音，我在L师傅那边的手机上听到了，声音还贼清楚，以后要说啥还是都下楼吧，别在公司里。

我说，哈？

然后他心有余悸地说，希望别查到我说了啥。

8.3

对了。上次忘记说了，ZG公司的玩过屏蔽了一大堆的网址。什么购物网站啊，视频网站啊，这个那个……说不清了，不知道到底屏蔽了多少，反正原话就是，“只要可能影响生产力的”，都给屏蔽了。

所以这网真的，狗都嫌弃。

9. 到底是技术还是BI更擅长表格？

投教那边搞了一个客户的调查问卷。问卷最后有留客户信息的地方，大概就是客户姓名啊，业务经理名字啊之类的，没手机号，按照合规要求这个不能留。但是这个字段很扯淡的地方在于，他们把几个信息都揉进去了，类似于，“请填写您的信息（姓名，联系方式，客户经理等）”。

看起来应该是用什么现在问卷系统做的表单，然后把所有的填表记录都导出为Excel表格，进行分类汇总。

填过来的数据，刚上小学的人都会知道必然是乱七八糟的，光这个客户信息，什么xx女士啊微信名啊xx经理还有无之类的，相当科学。

他们要把这些数据分类汇总，销售要求关联出客户经理，这样方便反馈到业务那边去。本来是策划搞这个事情的，可是策划同学搞不来，因为他们觉得要一条一条查的话，可能得搞一天。于是策划和销售开了个会讨论怎么弄，最后他们英雄所见略同，巴掌一拍，让技术搞啊。

然后就找到我，说，我们有个需求，需要提供下技术支持。我：请说。

接着策划噼里啪啦说一通，反正还是那事儿，就是Excel表格里的数据，要对每个客户匹配出客户经理。我一看表格，头皮就麻了，但觉得是不是可以试试，所以还是先应了下来。

然后我试着去处理这个数据表格。很简单，要把客户填写的乱七八糟的信息进行拆分，规范化后，再进行数据查询。很多数据模糊的，可能还得想办法匹配。

后来发现低估了数据的熵值，真的太乱了啦，搞了一个多小时，数据清洗了不到三分之一，这表格一共好几千行，感觉这事儿不能这样做，这样搞我自己的活不用干了。

于是就去找了策划，说这数据需要先处理下技术才能继续处理。结果策划说，她搞不定，销售让他找技术。合着技术是给你们搞这些杂活的吗。

然后她就再也没回复我了。

事情到这里，我觉得这事儿可能不是她能解决的，于是便去找了她的主管反馈这事儿。

……跟我沟通解决了？？

我赶紧回去看了看我和她的聊天记录。没有任何更新的聊天记录啊？

这叫解决了？结论呢？这数据怎么弄？谁来洗？得有个结论吧？你这就叫解决了，我又不管了，后面要数据的时候谁来背锅？

于是我赶紧说，这不叫解决了呀。

为了表示难处，我很认真地证明自己真的有努力去处理这些。

……看到他说“数据部的同事好像比较擅长表格处理”，我直接就麻了。

数据部门……BI他也在我这里啊，但是BI不是给你洗Excel表格数据的啊。

然后呢？就没有然后了。

这数据没听说最后谁处理，也没最终流转到研发部门匹配，就悄无声息的，好像没发生过一样。

这个公司里，研发部门是万能的。别急着自豪哈，这句话的意思是，他们不知道怎么处理的，都会丢给研发来做。什么叫不知道怎么处理的？你就是电视机不会开，他们都会找研发来开。所以万能的意思是，打杂的。另外这种调查问卷，需要进行客户匹配的，最简单的方式就是让研发来开发个问卷系统，开发成本不高，直接接入系统，这些洗数据的事儿就都免了。公共问卷只适合不需要关注个体信息的定性分析，或小规模很方便手工关联信息的场合。至于这种大规模的问卷，还填这么个超级复杂的字段后再来匹配数据，那属实是，谁来接手谁麻。

10. 关于老板的弟弟妹妹们

10.1

公司里老板的亲戚可多了。之前说过的YYW是，L师傅是，还有些。

L师傅可牛逼了。牛就牛在，他的岗位朴实无华，但公司里的大多数人对他都避之不及。你别看他的岗位只是个司机，但他到底管了哪些事情，说不清，没人知道。

我曾经在闲暇之余和人聊过一些，就是关于老板的亲戚们在公司里到底都管了哪些事情。每个人的说法都不尽相同，但所有人都会在说完后，若有所思一会儿，接着补上一句。

“反正好像什么事他们都能管一点。”

我也和其中之一曾经聊过一点，在我情商还属孩提时代的时候，曾悄咪咪地问，在公司里到底哪些事情是归你管的啊。

彼时对面的人魅惑一笑，说，不知道，我也说不清，但是我可以说我能插手的范围比你想象的大得多，我都能说上点话。

然后TA顿了顿，接着说，你看我经常在办公室里晃悠，这里看看哪里看看，可以说我都是有目的的，是有些身份在身上的，至于为什么，那我不能说。

10.2

关于这个，我是信的，毕竟名声在外了。

听说还在苏州职场的时候，研发部门曾经祖上阔过。那会儿BI数据组有四五个人，某一天下午L师傅在办公区巡逻，突然冲进了研发中心的办公室，揪着一个BI研发劈头盖脸骂了半小时。大概意思就是公司给你付工资来是干活的，不是让你来耍手机的，你这工作态度巴拉巴拉之类的。这场面我没见过，但听好几个人说过。彼时研发中心新人挺多的，很多人也算是通过这种方式认识了L师傅的厉害，毕竟一个陌生人上来就给你一顿怼，脑子多少是会有点懵逼的。

后来听说一个确实的例子，就是L师傅在办公室里面揪着一个小菇凉骂了一顿，原因是他活捉了她上班时间看朋友圈。

后来曾经的合规总（入职比我晚半个月，离职比我早一个半月）和我说，离他们远点，我经常看到他们就站在办公区张望，各种观察，不知道憋着什么坏呢，就我这天天和你说话，他们肯定都已经汇报到老板那去了，那咱办公室里面除了工作之外还是少碰面好点，总在一起讨论肯定会引起他们怀疑。

说起来L师傅虽然是入职了公司，但很长一段时间里并没有固定的工位（好像我快走了这段时间好不容易有了），所以他们都是四海为家的——也就是说，他们可能出现在任何可能出现的地方。

于是入职了一个行政主管，却没有工位，整天坐在前台，一周后就提离职了。离职原因不详，据说是因为弟弟们就天天在前台的后面坐着看着她们干活，公司里亲戚太多，受不了，跑了。

这个我没有确认过，但根据过往的表现来看，确实，因为蛮长一段时间里，他们确实动不动就呆前台那边泡着。

10.3

原先我觉得老板如果重用L师傅的话，为啥不给他一个比较重量级的title呢，可能还是不够重视。

但后来发现其实这也并不影响他的权威性。

有一天中午吃饭回来，上电梯碰到了他，满电梯的人。电梯停到8楼，有8楼的同事进来，看到他，微笑点头喊了声“L总”，他昂着头，点头示意。气派拿捏了属实是。

外部的一些供应商在称呼他的时候，也会称呼他L总，甚至这给我带来了一些障碍，因为每当这个时候我都要跟他们重复确认，你们说的L总，是指ZG这边的大老板L总，还是一个男的L总？

而公司里的人也极少会敢于找他们帮忙的——反正我是不敢。还记得上篇里说过搬迁的时候我跟行政和BP俩小姑凉搬东西的事儿吗。当时我们三个人 整三个小推车在办公室里奔波，累了在前台那休息下，空档瞅着L师傅带另一个人在那边站着聊天，我们三个面面相觑，“要不要请他们帮个忙，你去吧，反正我不敢”，“不敢”，“我也不敢”。

还是我眼神好使，我瞅着那边还有2个人，“那L师傅旁边那个呢，能不能喊帮忙”。

他们抬头看了一眼，“喊不动，那个人是老板的司机，另个是老板的表弟”。

10.4

身份存疑，可能不是表弟，反正是啥弟

这个弟没有编制，不在公司名录里，偏偏管的事儿还挺多，所以公司里的人找他是很麻烦的，只能通过电话和微信，DD里是找不到他的。好像我快走的时候他终于有了公司编制。

那他负责哪些事情呢，不知道。但是我见过，总的来说……

一是查监控。遇到大事小事反正老板要调监控或通过监控来解决问题的，都是他来搞。但是他自己又不会搞监控，所以每次都得找网管。也因此他是我的头号客户，他过来没别的事儿，就是找我要网管去帮他查监控。

二是装修弱电。什么办公室装修啊网络啊安防啊无线网啊之类的，都是他在负责。当然他自己是不会的，所以都是他联系弱电供应商来做。出过很多问题，这个后面再说。

三是固定资产。说起固定资产，我就来劲了。这公司的固定资产，简直了，没人管。以前没人管，后来屡屡发生设备丢失和离职不还的情况，进行了整顿。但是因为羸弱的行政人手无法进行资产盘点和管理，于是被拆成了两部分，一部分是手机和电话卡，这个在前台管理，通过极其先进的电子表格文件进行本地实时管理；另一部分是IT设备，包括电脑显示器这些，由网管管理。但此类设备终究类型过多、数量庞大、来源复杂，而很长时间里做这个事情的人只有一个网管，此网管还得负责两层楼的设备运行，所以可以说相当难受。我曾经找行政部门沟通，表示此类资产建议由行政部门统一管理，网管就一个着实有心无力。当时我刚进公司没多久，所以在前台被我找到的行政看着我一脸无语的表情，说，你那一个人管不来，怎么你觉得我一个人还得做前台的就可以了呗。我想了想，倒也确实强人所难。这个固定资产不是这弟一直在管的，之前他是不管的，好像有编制的不久前刚开始管。

还有些其它的，终究和我没什么交集，我也懒得关心。我对他的印象属于中性，没有啥好印象，也没有啥腹诽之词。但蛮多人不喜欢他，我有时会听到关于他的评价，诸如能力不行，爱甩锅，办事乱糟糟之类的，终究没有亲自体会，就姑且这么随口一说吧，没准只是信口雌黄。

11. 关于迟发的请假流程

11.1

某一周的周四下班，我下面的技术主管下班前给我说，明天要请一天假，是特殊的日子。我说好。

然后第二天他没来。周日他提了请假审批，我没多想就通过了。

后来知道他是去领男女关系合法证明了。

周二上午的时候，BP小菇凉CCX突然钉钉上甩了一张截图给我，流程被拒了，然后她质问我。

这个事儿，从逻辑上来说好像确实不太合规定。但法律法律无外乎人情，对于此类并不会造成什么影响的事情，我向来以大度来应对。但是她突然和我较上劲了。

你要非说她不该较劲，那倒也是不对。因为这确实是公司纪律。于是我觉得这事儿和她说似乎是不应该的。

于是我就跑去找老板沟通这个事儿，总得先把这个例外开了，那如果后续公司严格要求，我再做宣传和要求好了，毕竟之前我也没听说过这事儿。总的来说，我还是有点小看这件事儿的，因为觉得不算啥大事儿。

我去找老板的时候老板办公室里还有BP。我刚说第一句话，“部门有个请假流程……”，老板就打断了我，说，好了你不要说了，我知道了。

然后老板就开始了猛烈的输出模式，对着我一顿噼里啪啦教育。老板的一贯特色，话多，且密，同样的意思反复说，变着法儿说。虽然我被整得有点懵，但大概意思还是听懂了，大概老板的意思就是说，公司有公司的考勤规定，请假必须提前请，你们都不遵照规定来请，那这规定不就等于没有，公司规定都跟规定没有一样，那公司还怎么维持下去，你们不把公司规定不把我当回事，那你们的请假我不批，你们自己想办法。

在这之前我一直以为BP小菇凉CCX跟我发难是因为她要求严格，也一直以为流程是她拒的，所以老板语言输出技能冷却的空挡，我说您的意思我都明白，后面我都会严格要求部门的小伙伴按照公司规定来请假，那眼下这个假怎么办，已经成既定事实了，况且我之前口头允许了，并不知道公司原来有如此严格的规定，这确实是我的失误，能不能网开一面。

老板一翻白眼，说那是你的管理问题，你不要把问题抛给我，你们都觉得自己这么厉害可以无视公司规定，那你们自己解决，自己的问题不要让公司来解决。

灰头土脸的从老板办公室出来，我琢磨着这事儿还是得解决。仔细看了看流程……合着这流程人事到BP都通过了啊，是被老板拒的。

在前台那边蹲了一会儿，终于蹲到BP从老板办公室出来了。我的目的很简单，就是后面的事儿从严要求，眼下这事儿还是得想办法通融一下，请BP帮帮忙找老板求求情之类的。结果BP一翻白眼，说老板都拒了你觉得我能怎么样，为了这个我都被老板骂了一顿。我说为啥你被骂？她说因为我通过了啊，没把好关，老板说本来应该我把关的事情我没把关，还要她来把关。

我沉默了一会儿，说，那现在怎么办，这事儿总得有个结论吧。

她说，算旷工吧，我不可能为这事再去找老板的。

然后她就走了。

我站在那边想了一会儿，转身去找了绩效的同学，把事情跟她说了一遍，然后问她，这样对他会有负面影响吗，除了那一天没工资外。她想了想，说其实没啥影响，才一天也不太会因为这个开除什么的。

话都说到这份上了，我还能说啥呢。于是回去和小伙伴聊了聊，安抚了下。

最后终于还是算旷工的，就是可惜了他有几十个小时的加班时长和年假。

11.2

后来只要有人请假我就会叮嘱把流程提了。

有一天一个小伙伴提了一个请假流程，理由是奔丧，我没多想就通过了。想了想不太对，又回去看了看，发现是事假。

于是我问他为什么是事假。他说因为年假用完了。

我说那咱们没有丧假吗？他说不知道，没人说过，也不知道有哪些假怎么请。

说到这里的时候，我仔细回忆了下，确实，没有类似于员工手册这种东西来告诉你纪律和考勤的事儿，也没有人或手册告诉你都有哪些假可以请，以及怎么请。

后来HR说在很久前发过考勤规定的公告的，可以从钉钉里找到。我翻了一圈没找到。再许久之后，终于在HR的帮助下找到了那份格式就跟过家家一样的公告，只有那个红色的公章真真的。

我跟他说，丧假这种东西应该有，你去看看。

他说好，然后撤回了流程。

过了一会儿，流程重新发了过来，我一看还是事假，便又去问他，为什么还是事假？

他说，看了，有丧假，但是要提供证明，我不知道要提供啥证明。

于是我便去那边看了看，果然，除非你选择事假年假调休，否则都要证明。至于要什么证明，不知道，就是一个文件选择按钮，上面写着一行字，证明材料。

想了想，便去找SCC掰扯这事儿，我说这都是要材料的假，为啥要啥材料不写清楚呢。

她说不同的假要的材料不一样，这个做不到那么智能。

我说那丧假要什么材料呢，死亡证明吗。

她说对呀，那起码得有吧。

我说那没回去拿不到啊？

她说那只能先口头请假，然后回来再补假。

可是因为补假刚刚才被老板批过的。

后来想了想，算了，就这样吧，我也没办法以一人之力去改变你们的人事管理制度。

12. 关于给你的提醒

12.1

我入职过好多家公司，但从来没有一家公司这样，入职前后收获众多朋友的关心。

有朋友就这么说过，给你个建议，就是不要随意请假。

我想着搁哪公司请假多都会不太好吧。后来发现还是自己天真了。在上一节被算旷工后，我觉得非常匪夷所思，觉得怎么会还有这种事儿，以前从来没想过。

结果他们眼睛一瞥，说，这算什么，你看我们都不惊奇。公司规定年假调休这些是不允许和法定假日连续请的，去年有个研发头铁跟着国庆请假3天（3天还是几天，忘记了），结果回来后老板跟XYL把他拉了一个三个人的小群，diss了半个多小时。

啊？？？

12.2

朋友们发给了我很多道听途说的提醒。有提醒我公司老板格局很小的，非常抠，家族化极严重，有提醒我他们的会议又臭又长的，ZG其实是人力资源型TG公司啊，在ZG呆满三个月离职才算是合格的啊。

以至于后来有在ZG呆过的朋友在饭局上一起遇到说起TA在ZG的过程时，都得特地强调，我跟他们不一样啊，他们跟L总都是不欢而散，我当时走还是比较和平的。

我想，这算是啥很特殊的事情需要特地点出来吗。

直到后来，有跟我关系很好的朋友特地一大早打电话过来跟我提醒，说ZG是L总的ZG，股份全是她的，所以她说什么就是什么，千万不要顶嘴，千万不要有想法，她说什么你照着做就行了，在ZG能活下来的唯一方式就是无限拥护L总，别的都是虚的。

后来的经验表明，确实如此。在ZG，什么都是虚的，个人能力很多时候都是不重要的，L总能因为一个她不认同的点否认所有的事情。所以能呆下来的人，真的可以说是用苟着来形容，苟到一起，自求平安。

后来我想了想，许是自己的职场经历着实少了些，能够招来这么多朋友好言提醒，这公司也确实有点炸裂。

不过刚才的朋友有句话说的是对的，就是这公司离职的人，50%是对ZG诸多抱怨而走的，40%是看破红尘而走的，和平离职的，估计就那10%。

13. 关于有没有加班你不知道吗还需要分析

13.1 你们怎么不加班啊

早在我入职之前，L总就会研发部门的研发工作时长表示很多意见。

她的看法是，研发人员不加班，工作时长基本上就是正常工作时长，一堆需求不做，市场部提这个需求也是排期，提那个需求也是排期，什么都是排期，不加班，又不出活，市场部全都是怨言。

后来我和研发主管聊的时候，研发主管看着我说，老板是这么说的？我说嗯。然后研发主管对市场部门也是各种牢骚。牢骚大概分类了一下，无非是：

• 研发部门要对市场部门提供保姆式服务，市场部门的人一点点脑子都不肯动的，什么问题都要研发部门来帮忙做，提供了功能也不用，就知道找人
• 市场部门各组各部之间存在利益冲突，很多他们要做的需求都是只顾着自己的，于是经常几个组几个部门之间来回扯皮，方案迟迟不定，定了又总改，改了又催得急，然后就各种在跟老板开会的时候投诉
• 日常的需求都是接的，包括紧急需求也都是加班给做的，但是市场部门从来不按逻辑提需求，他们都喜欢在跟老板开会的时候提需求，然后提需求就说已经提了好久了，其实就不是这么回事，他们就是想把业绩问题甩锅给技术
• 基本上只会提紧急需求
• 然后，产品太少了

后来我实际观察了一下，基本上所言非虚，反正各方的信息也都大差不差。

研发确实加班不多，基本上下班时间一到，半小时功夫，就都走光了，这是事实，不过有一个例外，就是产品经理。

产品经理少也是事实，就一个产品经理，十几个研发，一个产品经理。基本上他能产出的需求很少，基本上都在各业务部门之间来回做调研和产品支持，所以产出的产品需求，既小又少。

业务部门不怎么提需求也是事实，毕竟他们只关心自己的业绩，至于服务做怎么样，他们其实不关心。然后，他们真的在跟老板开会的时候巨爱提需求。

到这里，研发加不加班不重要了，因为他们没需求可做啊，先想办法把产品经理补上来吧，然后增大产品需求的生产能力，再去平衡各环节的效能。

13.2 产品经理为啥这么少呢？

其实祖上是阔过的。就不说遥远的过去研发团队规模上百人了，就几个月前，团队都还是四五十号人的。

那么，在短短几个月内缩水了三分之二，是怎么做到的呢。

他们白了我一眼，难道这是什么很复杂的事情吗。

为了跟我解释团队缩水有多简单，他们举了几个例子。

一个是关于产品经理的。L总让三个产品经理做产品汇报。几个人以为是日常的产品迭代进度汇报，就按照这个方式整理了，谁知道最后听汇报的不止L总还有人事总。事后他们才知道原来这是述职，不是产品汇报。然后汇报结束后，三个产品经理，当场开除两个，只留了一个。

第二个例子是关于上海职场的，之前有大几十号人，后来只留了6个人：产品经理、安卓、IOS、测试、前端、后端，各一个人，其他人全部砍了。上海团队负责的是整个app产品。值得一提的是，现在仅剩的产品经理就是这个独苗，苏州原来的产品经理，全部砍完了。

第三个例子是关于UI和UX。L总觉得他们没啥用，全部砍了。那么问题来了，之后再有面向C端的产品要设计界面咋办？借。找策划部门借平面设计，要么就前端自己画。好消息是，APP他们就不知道应该怎么做，好不好看似乎也没人在意，毕竟策划那边做平面设计的做出来的东西都是宣传物料，研发可嫌弃了。

PS，整个团队，在过去的几年，至少经历过三四波大换血。别的不说，就这技术部门的老大，基本上一年至少换一个。知道这个事情之后，我心里琢磨着，怪不得这整个系统架构，我瞅着怎么感觉有那么多套在里面，看似协同却又各自为政，简直就是个缝合怪。

13.3 那加班不加班您心里没点数吗

在产品经理没招进来之前，12月我还是接了个大活，就是整个系统所有服务，从阿里云的一个主账号迁移到另外一个主账号。不是全新的活，之前搞了一小半了，然后卡壳许久（好几个月，我这是给人擦屁股来着），老板震怒，勒令12月必须搞定。

那为什么迁移呢，因为新账号折扣高。据说这种类似的事情搞了两三次了，每次都伤筋动骨。

这事儿说起来是很好玩的事儿，完整的后面章节专门讲。这里只说和加班有关的事儿。事儿呢，就是最终敲定迁移生产集群那晚，凌晨12点开始，研发部门前后端测试，绝大部分人开始DD拉会，进行迁移、验证、排查，大概折腾到早上7点半。后来我跟L总报备说，当时是这个情况，大家都是全程在会议上进行支持的，有会议记录和截图证明，想为大家批量申请调休时长。老板欣然应允。

然后我提了工作请示流程，附上情况说明、老板批示、相关材料，报送了老板。

下午的时候，流程通过了。

我觉得这事儿应该就算过去了。

然后老板突然甩了一个 考勤明细的电子表格给我。

我打开一看是本月的考勤明细，每个人每天的上下班打卡时间。

琢磨着老板肯定是有想法啊，这是明细，那我分析一下看看整个部门的考勤情况看看怎么提高老板的满意度吧。

于是我回复道，“收到，我分析下数据看看怎么提升工作产出”。

然后老板直接一句话甩过来了，“分析什么分析，您部门的员工加不加班您心里没点数吗，还需要分析”。

我一看，这不对劲啊，老板这是有情绪，赶紧去找了老板沟通。

反正无非是加班时长不多的事儿，但这事儿也是急不得的，不可能突然人人加班到晚上九十点对吧。

果然老板对我一顿噼里啪啦输出。等她说完我说这个事儿我在想办法推进，不是一下子能变符合您心意的，目前我在加紧产品经理的招聘，先把这个产品需求供给端的缺口解决，然后我们来强化制度提高产能。

她说，您别跟我说那么多没用的，需求少产品经理跟不上我就不跟您说了，研发一下班就跑，业务还在公司他们就跑，业务支持不到位，那么多问题没人解决，您说怎么办吧。

……她这一说我懵了，没这事儿啊。我说研发虽然下班了，但业务有问题我们都是尽可能及时处理的，后端研发基本上都是要求通信畅通的，别的不说，很多事情是经过我处理的这个我知道啊。

老板说，你是说他们下班回家了还会处理公司业务问题？

我说当然啊。

她说，为什么不在公司处理？

我说您说的那个值班我们有啊，但是值班不能覆盖所有的场景，搞研发的就是这样，不管是研发还是运维基本上都是24小时on call的随时提供支援。

她说，那这样不对，如果如你所说，要提供支持，那就应该在公司，公司给他付工资。

我说，您说的对，这是理想情况，只不过我们现实中还是有很多情况办不到的，比如我凌晨一点的时候系统突然出问题了，那我就得找人来解决问题啊，不能等的。

老板眨巴眨巴眼睛，“为什么？我凌晨一点又没人用的喽，为什么不能等到上班再修？”

我：？？？？？？

14. 关于BP小菇凉

之前提到过很多次这个BP小菇凉。为了完整性，也为了让这个人物更立体，来著书立个传吧。

14.1 来历

这个BP小菇凉，叫CCX。其实她是跟随之前提到的那个业务总来的。我们知道她的时候，就被介绍为是咱的HRBP。

我正愁着研发团队的绩效考核制度和流程等需要BP协助呢，所以一直期望她能帮我忙。但是还没等我请她帮忙协助这些事儿的时候，她就先把我的关于这些事儿的幻想给捅破灭了。

14.1.1

首先就是在搬迁过程中发生的事儿。上一篇有写这些，可能会有同学留意到后来要租电脑加搬东西，但掉链子了。究竟哪些链子掉了呢？

就是：

1. 物流延迟，虽然走的加急，但还是比预定的时间晚了一天才到；
2. 工位不定，按理说工位应该是行政和各部门统一规划安排的，但实际上行政没人管这事儿，大家只知道各自部门在哪里，至于人坐哪儿根本没定过，实际的座位图还得网管找各个经理，再去找各个主任安排，三百多人，又是周六，响应零零碎碎，工位改了又改；
3. 有不少人到现场，不打招呼直接把东西搬走了，导致对不上号
4. 外部供应商请的外包工程师到现场支持，但效率明显不达标，进度拖累很久

针对这些情况，BP小菇凉跟我抱怨说，你部门里面那么多人，为什么不让所有人都来加班，只让这俩人过来，难怪效率这么低。

这有啥好奇怪的，只有这俩人是网管啊！其他的都是研发，首先不负责这些事情，再就是你来加班到时候申请调休又一堆事，最后就是他们专业不对口，你喊他们过来你以为他们就会组装电脑装系统了吗，别以为都是做技术的，工作这么多年了会装系统的研发真的不比大学里计算机学院里会装系统的人多多少。

但考虑到她是BP，我觉得既然是BP，那自然对人员分工之类的应该是知道些的。于是我问她，C姐，你不会是觉得因为都是研发中心的，所以大家干的活都一样都可以相互代劳的吧？

她说，我不知道呀，我又不懂研发。

14.1.2

搬家的时候研发的箱子是很多的。

很多的原因很简单：只要是涉及到资产的，不管是电脑还是显示器，不管是麦克风还是键盘鼠标，只要没人用的，统一贴研发的标。这就导致研发就是个万能贴，哪里贴准没错。

于是这些纸箱因为其实里面的东西其实没人用，都在走廊区域堆两侧。

L总很介意办公区域整洁，之前因为很多空位上键盘鼠标就放在桌子上，她觉得很有碍观瞻，开会的时候还批评了，让大家主动收拾。只不过过了两天，我留意看了看，涛声依旧，便下班后带着网管小伙把大部分显眼的都给收拾了。

也正是因为此，CCX对那些研发的纸箱耿耿于怀，觉得老板可能会骂，就让我把纸箱收了走。

于是周一我便安排了网管去那边清点资产，把能放起来的东西先放好，纸箱腾出来好让人收走。

CCX看到了，又跟我说，为啥就俩网管在那边搞，你部门里面那么多人，不能全都派过去收拾吗？

我说，那业务需求你来写吗。

14.1.3

不知道为啥，怎么感觉行政的事儿好像也让她来做了。

其中一个就是办公区域的电视机。上面本来计划放形象宣传片的，被老板喷了，改成业绩表，因为是统一显示的没区分不同的部门，又被喷了，不同区域的电视机显示不同的业绩图。

这些事儿都是我带着网管在搞。这不是什么大事儿，确实是网管的活。

然后有一次周六停电了，又来电了，所有的电视机就都关机了。

周一上午CCX就来找我我报障了，她说，所有电视机全都坏了，全部黑屏，L总已经骂过了，你们赶紧修。

我抬头看了一眼，全都黑了。到一台电视机下面看了一眼，电源就没开。

于是我跟她说，周六是不是停电了，电视机没开机，拿遥控器开一下就行了。

她说我不管，反正我就要电视机全部显示，你负责。

我有点生气，遥控器又不归网管管，平时都是行政在管遥控器，都说了是电视机没开机开一下就行，你找行政挨个开一下不就好了。

她摇摇手说我不管，一边匆匆离去。

下午三点钟了，我一看，电视机还是黑的，气不打一处来。

于是我就气呼呼的去前台拿来了遥控器把电视机挨个开了。

14.2 委屈

我对她是有埋怨的。

不过坦白地说她也确实被老板天天骂了。

骂的理由五花八门，这个方案没做好啊，那个事儿不合老板的意思啊，这个事儿没跟进到位啊，那个事儿她没放在心上啊。

我好多次看到她的时候，她都面如死灰，跟我说这是日常，每日都要被骂。

看到这些，我就多少原谅了她的种种。

但是她真的好忙。原来听说她是BP，现在她到底干嘛的我真的不太清楚了，就好比这电视机为啥归她管也不知道。哦……可能电视机上放的东西会算作是公司制度文化建设？那这么一说倒是有几分合理。

有时候我也会跟她聊聊。

然后她就会和我说一下事情。比如搬迁的那个事儿，本来跟她一点关系都没的，就莫名其妙被喊道办公室里，懵逼地听他们说完，就变成她负责的事情还挨骂了。

再比如其实她一开始来的时候，是准备做客服的，并不是做BP。跟老板聊了聊后，老板说，诶，我觉得你可以做BP，然后她就答应了……

这是她的一面之词，是否如此我无从考证，但……我后来跟业务总求证了这事儿，大概偏差不大。

就……大开眼界系列，还能这么操作？

后来她更忙了，据说是在忙业务部门的绩效激励方式。

这个东西是个大坑。我听说他们每个月都要换一个绩效计算方式，不是因为喜欢，而是因为总会变，所以之前的绩效工资都是手工算的。甚至有一个月，因为绩效计算迟迟未定，工资晚发了好久。

然后，她就离职了，不到一个月。

14.3 离职

某一天早上，L总突然把所有经理总监都喊到了办公室，宣布了HXZ和CCX今天离职的消息，并对CCX重点表达了自己的看法。

她说自己从来不怀疑CCX的执行能力，并且很认可她的积极认真。但是与此同时，她没有能正确认识到自己的职责。为了佐证这个观点，她提供了一个例子，就是她和CCX沟通关于业务人员合规意识的事情，她问CCX关于某个合规事项是不是应该出个具体细节规定，CCX却回复她说，这不是每个业务都应该知道的事情吗。对此，她评价到，你看，她并没有认识到自己作为一个BP，是需要从制度层面去落实的。

至于离职的导火索，很简单。就是前一日他们在讨论制定新的绩效制度，然后形成了一个大概的范本，L总要求每个人当晚12点前都交一个作业，即自己在范本基础之上细化出来的初稿。然后时间到了凌晨一点，没有一个人响应，于是L总缓缓地在群里打出了一个“？”。接着只有HYT回复了一句，“L总，我正在写”，而HXZ和CCX都没动静。

她们是直到早上上班后，才回复说，上午交的。于是L总很生气，说你们是不是把工作当儿戏，给你们两个选择，要么给一个合理的解释，要么就地离职。

可能是委屈冲昏了头脑，CCX直接选择了就地离职，于是就有了上面的一幕。

大家面面相觑。

L总说，来，每个人都发表一下自己的看法，关于我说的岗位职责和个人认知的匹配问题。

于是，每个人都混混沌沌的，就着L总的话茬儿，表达了一下对这事的看法，反正CCX逃不了才不配位的声讨。

但在我看来，与其说才不配位，更适合的说法其实是，压根没把人用在对的地方。

14.4 离职风波

离职也便离职了，其实算不得太大的事情。

当天晚上21点，我正准备下班，L总突然不声不响就发起了一个语音会议，我赶紧跑会议室去接了。

听了半天，听懂了。

大概就是，这俩人离职的消息当天就在公司里传开了，但传得有点偏差，就是L总明明是给的选择然后她二人选择的就地离职，被说成了原地开除，于是倍感委屈，甚至还有合规的同事当面去问她是不是被开除了，这让她十分憋屈，于是在下班前给L总写了一篇小作文，大概意思就是自始至终给我的职位都是BP，我自认为尽心尽力，就算您给我再多人事行政的活也额外承担了，没加薪没任命的这些不应该成为我的过错，到头来变成没搞清楚自己的岗位职责所以被开除了。

总结就是，她委屈、寒心的点在于：

• 虽然离职了，但是是自己的选择，怎么能说是被开除的
• 为什么说没搞清楚自己岗位职责，因为我做的很多事情都是额外承担的，和一开始说的并不一致
• 大家都在这么传，甚至刚搬过来的合规同事直接跑来问她了

然后表示，她之所以说这些，只是因为委屈，难过，所以诉诉苦，并不期望什么。

但是L总就很爆炸，原因是她觉得自己说的很清楚，为什么会有人掐头去尾说原地开除的，明明自己也很认可她评价那么中肯，为什么说得那么不堪，工作那么忙，居然还有这种功夫递小话，这是咱公司的大问题，文化层面的大问题，必须把这种不思进取的害群之马揪出来。

在L总输出了半小时后，轮到所有人表述了。表述的第一个话题就是，你们怎么看待这种乱嚼舌根的害群之马。

每个人轮流说一遍。反正大概意思相同，无非就是“这人已经不想干了”，“心已经不在公司了，整天想着这些”，“在故意捣乱”等等。

然后就是让每个人献计献策，怎么样尽快把这败类绳之于法。

结论呢？好嘛，让每个人回去自己的部门里摸查，看谁知道这个事情，聊过这个事情；让查监控，看CCX当天都有谁去找过她，她都去过哪里，和谁说过什么，再溯源；让业务总和跟CCX比较熟的人去做她的思想工作，看看能不能挖出说的人名字。

好嘛，监控上大分。

最后这场闹剧，以思想工作做好、和L总沟通希望不追究、说了话的QML在L总办公室检讨收尾。

但这件事情其实，怎么说呢，各怀鬼胎。原因是，综合各方消息，其实CCX给L总递的那篇小作文，有些虚构情节，看似诉苦不求伸张正义，但透露了关键信息。这透露的关键信息，其实还隐藏了一部分信息，造成关键信息失实。而做了检讨的QML根据后来的了解，所述其实也并没有多少偏差，而是因为没有完整表述前后关系导致听的人误解了。而这个误解了的人，在CCX的小作文里，被套了另外一个身份成了一个虚构的线索。

就这样吧，朕累了。

感谢阅读本文，欢迎扫描下方二维码关注鱼的公众号（微信内长按识别哦）